2026 1H Business Review1 / 14
2026 1H · Business Review
2026 上半年業務回顧
Team Performance, Business Insights & H2 Execution Plan
Cynthia Lin
Agenda
目錄
01
2026 1H
業績回顧
業績回顧
個人／團隊續約成果、達成率、管理洞察
02
2026 2H 展望
下半年到期合約、結構性限制與執行計劃
03
What We Did
上半年對團隊的協助與投入
04
Needs
What We Need to Scale
05
總結
Closing
01
Section 01
2026 1H
2026 1H
個人業績分析 – 1H 續約（合約年度計）
重點客戶 YoY 對照
2026 1H
團隊業績分析 – 1H 續約
上半年度定錨數業績與達成率
業務H1 定錨數業績年度達成率續約客戶數
99.97%
團隊定錨數全年預估達成率（幾乎打平）
⚠️
42%
New 業績達成率
💰
1,739萬
New 業績缺口
2026 1H
H1 續約異動總表
Cynthia／Amanda／Becky 三人續約金額與毛利異動明細（2026年1–6月）
29
續約異動客戶數
-615,843
H1營收淨影響
-718,837
H1毛利淨影響
3
到期不續客戶數
-287,840
流失毛利(H1)
Cynthia
| 客戶 | 異動原因 | 營收 | 毛利 |
|---|---|---|---|
| OnCloud (CF) | 升規/加購/漲價 | +861,840 | +483,840 |
| 民視 (CF) | 漲價 | +32,854 | +28,101 |
| 合計 | +894,694 | +511,941 |
Amanda
| 客戶 | 異動原因 | 營收 | 毛利 |
|---|---|---|---|
| 誠品 (CF) | 升規/加購 | +393,120 | +61,884 |
| VA (AK) | 升規/加購/漲價 | +318,465 | +139,165 |
| 中華電信 (CF) | 漲價/成本上升 | +55,340 | -104,356 |
| 明新科大 (CF) | 升規/加購/漲價 | +30,429 | +19,713 |
| 智邦 (CF) | 升規/加購/漲價 | +23,748 | +4,266 |
| 政高 (CF) | 升規/加購/漲價 | +8,000 | +8,000 |
| SunBridge (IMP) | 升規/加購/漲價 | +37,800 | +29,098 |
| SunBridge (TSWD) | 降規/降價 | -185,850 | -75,600 |
| VA(處理費) | 處理費增加 | 0 | -16,539 |
| 安瀚 (CF) | 成本漲價 | 0 | -19,182 |
| PKW (TSWD) | 降規/降價 | -206,955 | -204,120 |
| 威朋 (AK) | 降規/降價 | -81,000 | -55,143 |
| 紐盾 (S1) | 降規/降價 | -1,162,334 | -577,918 |
| 旺晁 (CF) | 到期不續 | -365,400 | -214,200 |
| 美而快 (AK) | 到期不續 | -87,300 | -15,712 |
| 合計 | -1,221,937 | -1,020,644 |
Becky
| 客戶 | 異動原因 | 營收 | 毛利 |
|---|---|---|---|
| Tron (CF) | 升規/加購/漲價 | +511,877 | +102,377 |
| TT solutions (CF) | 升規/加購 | +113,400 | +210 |
| 果核(PLX) (AK) | 漲價/成本上升 | +76,330 | -177,862 |
| 師大 (CF) | 升規/加購 | +21,432 | -21,702 |
| Picacomic (CF) | 漲價 | +28,350 | +7,874 |
| 元盾資安 (CF) | 漲價 | +3,150 | +3,150 |
| 十方(Venus) (CF) | CF漲價+中人費不用付 | 0 | -26,544 |
| 兆豐 (CF) | 降規/降價 | -21,627 | -21,627 |
| GL (CF) | 降規/降價 | -144,900 | +18,476 |
| 宇峻奧汀 (AK) | 降規 | -318,162 | +4,242 |
| BeanFun (AK) | 降規/降價 | -208,800 | -40,800 |
| Gainlot (IMP) | 到期不續 | -349,650 | -57,928 |
| 合計 | -288,600 | -210,134 |
紅底＝到期不續（流失）｜資料來源：ABC_20260708.xlsx 業務總表（樞紐分析），H1 = 2026年1–6月實際數字
2026 1H
What We Did — 陪跑教練與能力補位
① 業務能力教育訓練
- 合約關鍵條款教學：讓 Sales 能自己判讀合約風險點，不用每次都上呈
- 標案流程與投標策略教學：從資格審查到搏標邏輯
- 建立報價分析邏輯：成本結構、競爭定價、毛利底線判斷，讓報價不再憑感覺
② 第一線實戰陪跑
- 客戶會議陪同拜訪，現場示範應對與談判節奏
- 即時修正案場應對方式（objection handling、破局點處理）
③ 資源整合與外部支援串接
- 主動尋找原廠／通路夥伴技術支援，補足團隊技術缺口
- 對接外部專家資源，處理團隊能力覆蓋不到的案子
- 針對不熟悉的新產品／新領域親自研究，再轉譯教給團隊，避免團隊因知識落差流失案子
這些投入的共同邏輯：把原本在我身上的 know-how，轉成可以共同學習的能力與經驗，補位團隊的結構性缺口。
2026 1H
現況問題
Retention，不是成交，才是最大缺口
01
角色不斷疊加，事情持續堆積
日常瑣事佔用大量時間，續約與新客開發同時進行、任務只增不減，接手團隊後同時面對「續約要顧、客戶要跑」的雙重壓力
02
新客戶信任建立成本高
接手初期對客戶不熟悉，忙碌下容易匆促回覆，信任尚未建立、客戶觀感打折扣
03
續約障礙來自四面八方
客戶端規格變更、通路端漲價與原廠政策變動——卡關原因分散在多個環節，任何一環出狀況都可能讓客戶動搖
連鎖效應：事情一多，基本功就做不扎實，疊加新客戶信任落差，形成惡性循環——最大的問題不是成交，是 Retention，根源是結構性負荷過重，沒有餘力做扎實、分清輕重緩急。
✅
已啟動的應對
任務分流試驗——開發票／追款轉由業務助理處理、月會／季會資料寄送改由技術端直接對接，但仍需調整 Sales Assistant／PJM 編制才能系統化
2026 1H
身兼多職
自己的案子也同步承壓
H1 同時在跑的重點案件
Maicoin（Zero Trust）
英業達（Noname）
中磊（Jumpcloud）
正隆（Zero Trust）
住華（Zero Trust）
華南永昌（Noname）
結構性問題
- 日常要處理團隊所有事、陪跑、續約救援、資源協調——但同時間，自己手上 6 個案子並沒有減少
- 團隊管理的時間排擠到既有客戶深耕的時間，導致既有客戶維繫也無法做得扎實，與團隊成員面臨的處境是一樣的結構性負荷
在要求團隊把基本功做扎實的同時，自己也承受同樣的壓力
PJM／Sales Assistant 不是「多一個人比較方便」，而是「沒有這個角色，連我自己都無法把該做的事做到位」。
PJM／Sales Assistant 不是「多一個人比較方便」，而是「沒有這個角色，連我自己都無法把該做的事做到位」。
02
Section 02
2026 2H
2026 2H
H2 到期合約總分析
下半年到期合約 — 續約戰場總覽
1.55億
2026 H2 到期合約總值（39 筆）
🔴
4,634萬
Cardiff（最大單一案件）
📅
10月底
最大到期潮
2026 2H · 預計變動
Amanda
德元預計會掉單NT$3,591,000合約總值
Appier毛利降低（幅度待議價結果確認）NT$18,805,553合約總值
誠品預計用量減半NT$1,162,350預估影響（原約半數）
紐盾會掉單NT$488,250合約總值
2026 2H · 預計變動
Becky
體育視訊已過期，尚不確定是否續約NT$793,800合約總值
享昱溝通問題NT$5,701,500合約總值（兩案合計）
一零四(ZT)會掉單NT$1,125,500合約總值
元盾資安可能會換成 AkamaiNT$2,702,700合約總值
2026 2H · 預計變動
Cynthia
DMI預期會掉單NT$46,342,800合約總值
2026 2H · H2 Plan
整體比重
| 方向 | 比重 | 邏輯 |
|---|---|---|
| ① Retention 防守（續約穩定度） | 40% | 最大缺口是 Retention，止血優先 |
| ② New 開發規模化 | 25% | 結構問題但非燃眉之急，第二優先 |
| ③ 客戶集中度風險分散 | 15% | 已辨識風險，中低強度持續處理 |
| ④ 團隊能力與流程補位 | 10% | 延續 H1 陪跑，轉成可複製系統 |
2026 2H · H2 Plan ①
H2 Retention 防守
把已經在做的事，做得更緊、更細
① 續約作業提前啟動，用優先級分流
- H2到期客戶量高，不能等到期前才處理，需提前排定作業時程
- 依風險程度分級（金額大小、過往變動紀錄、關係穩定度），優先資源投入在高風險／高價值案件
② 客戶關係健康度要做得更扎實
- 從「有沒有聯繫」升級到「聯繫品質好不好」——追蹤頻率、回應速度、決策層互動深度都要納入檢視
- 健康度不是憑印象判斷，而是要有紀錄可循
③ 關係不健康時，優先啟動 Team 支援，內轉是最後手段
- 若客戶關係出現緊張或信任受損，第一步是動用公司內部人力資源共同協助——例如主管或其他熟悉該產業/客戶的同仁一起介入，透過團隊合作重新建立客戶對業務的印象與信任
- 內部轉換業務只在 Team 支援仍無法挽回關係時才啟動，是最後一道防線，不是預設做法
④ 新商機出現時，主動評估是否需要外部支援
- 牽涉到 Team 能力覆蓋不到的技術或資源缺口時，要有明確管道尋求外部支援（原廠、技術夥伴、其他部門）
- 避免因為「一個人搞不定」而讓商機停滯或流失
⑤ 週會 Review 要從「過一遍」變成「緊盯每件事」
- 現行週會偏向案況討論及做法問題討論，需要再調整
- H2 起每筆續約／商機都要有明確下一步行動與時間點，週會逐一追蹤進度異動，做得更扎實
把原本在做的事做得更緊、更細——續約優先分流、健康度可追蹤、卡關有出口（Team支援優先、內轉為最後手段、外部支援）。
03
Section 03
Needs
Needs
What We Need to Scale
| Need | Why |
|---|---|
| PJM Support | 提升續約與交付品質，讓 Sales 聚焦客戶經營 |
| Sales Assistant | 降低行政負擔，提高拜訪與開發時間 |
Needs · What We Need to Scale
PJM：建議 1 位，新舊客戶都要照顧
| 工作內容 | PJM 負責 | 技術負責 |
|---|---|---|
| 新客戶上線導入排程與跨部門協調 | ✓ | |
| 高風險大案專案化管理（如 Cardiff） | ✓ | |
| 技術規格確認 | ✓ | ✓ |
| 方案設計、提案 | ✓ | |
| 導入期技術教育訓練 | ✓ | |
| 技術文件、架構圖製作 | ✓ | |
| 原廠技術對接、issue 排除 | ✓ |
PJM 絕對不該做的（避免變成第二個過勞角色）
- 客戶關係本身的經營與談判（Sales 核心價值，不能代打）
- 報價、合約內容的商務判斷（PJM 排程跟催，不做決策）
- 行政瑣事（發票、追款——屬於 Sales Assistant 範圍）
Needs · What We Need to Scale
PJM 投資回報
先找回流失的產能，再往上疊加新業績產值
現況：團隊每人每天至少 50% 以上的工作時間，花在續約跟催、客戶健康度盯防、跨部門協調——這些時間本應用在客戶經營、新客開發、談判準備
1.5+FTE
3 位 Sales 每天各花一半以上時間在協調跟催上，加總起來，等於我們現在少了 1.5 個業務的產能——不是能力不夠，是時間被綁住
若 1 位 PJM 承接這部分工作，相當於把這 1.5 個人的產能還給團隊
若 1 位 PJM 承接這部分工作，相當於把這 1.5 個人的產能還給團隊
兩層報酬，不是單一止血
第一層
找回流失的產能
釋放出的時間先用於補強 Retention——續約守價、客戶健康度維護，降低到期流失風險（呼應 1.55 億、39 筆 H2 到期合約）
第二層
往上疊加新業績產能
穩定釋放後，多出來的時間轉為新客開發的實質投入，直接對應 H2 New 開發規模化目標，是可疊加的業績成長空間，不只是防守
PJM 的投資回報分兩階段：先把被綁住的 1.5 個人力還給團隊，止住 Retention 的血；產能穩定之後，這些找回來的時間才是團隊 New 業績能真正往上衝的底氣——這不是二選一，是先後順序。
Needs · What We Need to Scale
Sales Assistant：3 位 Sales 共用 1 位
商務文件類
- 合約範本初稿製作（Sales 後續審核討論，不用從頭生成）
- 標案文件格式整理與彙總（內容仍由 Sales 負責，格式排版分出去）
- 客戶所需文件製作（驗收等相關文件）
行政流程類
- 內部簽核跑批
- 內部文件申請等
溝通分流類
- Email/Line 客戶詢問初步分流（行政類問題先擋掉，技術/商務判斷才轉給 Sales）
- 月會/季會簡報資料彙整排版（內容策略仍是 Sales，排版彙整交出去）
H1 已先行試點，將開發票、追款、月會/季會資料寄送分流出去；目前試點僅涵蓋 2 項工作，還有大量瑣事可以規模化分流。
Needs · 支援說明
業務工作範疇
同時身兼獵人、農夫、專案經理與行政窗口
客戶關係經營
跑客戶客戶會議關心客戶群組
跟客戶議約跟客戶道歉應酬
業界交流參加活動
專案與交付協調
協調叫修處理追蹤專案進度協調資源
商務與行政流程
追討 AR上系統跑流程更新 Pipeline
準備驗收文件準備投標文件準備建議書
準備簡報
策略與內部溝通
研究產品思考策略內部會議內部交流討論想法
Needs · 支援說明
業務工作範疇對應表（完整版）
| 分類 | 具體工作項目 | 負責歸屬 |
|---|---|---|
| ① 客戶關係經營 | 客戶關係建立與維繫、需求挖掘與方案設計、議價與合約條件談判 | Sales 保留（核心價值） |
| 續約意願初步確認與 90/60/30 天提醒 | Sales Assistant 承接 | |
| 客戶健康度追蹤（聯繫頻率、回應速度、決策層互動紀錄） | PJM 承接 | |
| 客戶滿意度調查發送與彙整 | Sales Assistant 承接 | |
| ② 專案與交付協調 | 新客戶上線導入排程、跨部門（技術/交付/原廠）進度追蹤 | PJM 承接 |
| 專案里程碑通知與催辦 | PJM 承接 | |
| 標案技術文件蒐集與格式整理 | PJM／Sales Assistant（格式）＋Sales（內容） | |
| ③ 商務與行政流程 | 開立發票、對帳、追款催收 | Sales Assistant 承接（H1 已驗證） |
| 合約範本初稿製作、客戶所需文件（驗收等）製作 | Sales Assistant 承接 | |
| 內部簽核跑批、內部文件申請 | Sales Assistant 承接 | |
| ④ 策略與內部溝通 | 週會案況報告與策略討論 | Sales 保留 |
| 月會/季會簡報資料彙整排版 | Sales Assistant（排版）＋Sales（策略內容） |
Needs · 支援說明
為什麼需要 PJM
售前
有實戰經驗的 PJM 在客戶訪談時能具體描述執行流程，給客戶安定感，案件不易發散
售後
1
常態出現在客戶端的第二人——掌握組織分工與技術脈絡，聽得到業務聽不到的真心話
2
與業務黑白臉分工——PJM 守時程與範圍，業務留情緒彈性，不必蠟燭兩頭燒失去底線
3
技術與商務之間的轉譯官——化解「講不懂」與「講不到重點」
4
緊盯時程、範圍與需求變更，協調資源（含客戶端資源）
5
對外單一窗口，資訊一致透明，客戶不必分頭找人
6
陪同技術參加例會，互相支援收集資訊，釋放業務開會時間